scbkjf的专栏

原创 项目对供应商验收的场景

项目经理按照验收checklist进行自检自查，供应商提交的验收资料符合自检自查要求，项目经理就可以发起验收流程。建设方通过监理对我方的工程完成进度和工作量进行计量，给予工程计量回款，我方对供应商的验收还不能完全按照甲方计量多少，我们就给供应商计量验收多少，需要有与供应商提前协商好的计量规则，付中间进度款前的验收只能算是临时性验收，临时性验收并不是全量验收（可能有的材料供货商已经供货完成，但是施工承包商只完成一部分工程，材料是否全部合格并不清楚，是否可以对材料供货商进行全量验收?

原创 AI的项目管理回答

确定验收标准：在项目启动阶段，明确项目的目标、可交付成果和验收标准。这些标准可以包括功能要求、性能指标、安全性、可靠性等。准备验收计划：根据项目的规模和复杂性，制定详细的验收计划，包括验收的时间表、参与验收的人员、验收的方法和工具等。进行内部验收：在项目完成后，进行内部验收。项目团队应自行检查项目交付物是否符合预期标准，包括功能是否完整、bug是否修复、性能是否达标等。进行外部验收：将项目交付物提交给验收方进行外部验收。验收方可以是项目的发起者、客户、专家或相关利益相关者。

原创 项目总集方管理要点

5.统一周报、月报模板，统一项目变更的程序（尤其是成本变更），统一问题协调会议的议程和机制，统一项目配置库（硬件项目怎么放文档，软件项目怎么放文档），设置专员进行核对和检查。8.梳理清楚各分项目的采购计划，对照总体计划评估是否满足进度要求 ，对采购不能执行，或者退货等工作进行细致的规定。2.项目总体计划，分解各子项目，粒度到里程碑（半月），画里程碑甘特图，对各子项目里程碑进度监控。7.如有必要，需要建立项目的管理指导委员会，听取各分包商的问题和意见，做好项目协调和调度。1.各分包商的联系人通讯录。

原创 PMO对项目需求调研的要求（含业务蓝图）

确定项目的技术方案：包括软件硬件采购、网络配置、自主研发或采购第三方开发平台、数据库软件、中间件、开源或付费插件或组件、部署环境是机房还是云平台。确定需要调研的内容，需要配合调研的人员，确定调研的方法，调研的时间、地点、需要准备的其它资源。有与客户或用户对需求调研的分析文档，确定项目有哪些功能和范围，哪些是我方可以接受的，哪些是不能够接受的。用户有哪些非功能需求，比如：性能需求、易用性、保密性、安全性等要求。有与客户或用户对需求调研文档的确认证据。哪些用户提出的需求是相互矛盾的。用户需求调研的分析记录。

原创 PMO对各个项目的管理要求

确定完整的项目交付物能够通过项目裁剪表确定项目每个阶段的交付文档，每个交付文档的评审方式，与技术协议的交付清单保持一致。完成项目的估算项目估算建立在基本设计的功能清单基础上，被估算的需求是清晰可以分解的。获得项目组成员对估算工作量的承诺。通过项目工作量估算，预估里程碑节点。提前暴露项目经理理想的进度计划和人力资源的矛盾。将项目的进度延期和人力资源缺乏的风险，记录到风险跟踪表中。完成项目总体计划完成项目的阶段里程碑计划，并与项目协议保持一致。完成项目体制的要求和沟通计划。完成项目评审计划。

原创 组织级QA的项目和配置审计工作

对交付物的关键不合格点进行检查，这种审计不是去做测试人员做的测试，而是第三方的客观评价。能够做产品审计的只有行业的专家才有能力去做，专家要充当警察和医生级别的QA的角色，所以才需要有专家参与的评审活动去保证产品质量。多项目的配置功能审计（实际上是第三方抽检需求跟踪的情况），审计的方法可以检查基线关联关系，也可以检查需求跟踪矩阵，也可以自己进行抽检和统计。QA再细分，会有专门负责项目的PQA（项目QA）和在PMO工作的OQA（组织级QA），OQA主要对项目群的整体运行情况进行。

原创 系统功能点简单初步估算方式

系统功能点估算

原创 项目售前工作准备

产品型售前主要从事公司已有软件产品的投标、宣传和推广等工作。1 产品特点分析2 客户前期交流SPIN方法（背景问题，难点问题，隐含问题需求，效益问题）。3 编写产品方案项目背景，需求分析，总体设计，产品功能，产品安全，效益分析。4 进行产品演示事前准备，开场白，功能演示，回答客户提问，事后跟进。

原创 软件开发项目常用配置库结构

软件项目常用配置库目录结构

原创 项目基础信息概况一览表

2. 新的岗位职责机制建立。对内容管理平台的后台仍有修改意见。3.出台新的项目管理办法。一次性验收，文档采用公司标准。1.提出目标分解机制。参照《验收文件清单》

原创 CMMI SPP各阶段流程图

SPP并行过程

原创 如何写好大型项目的项目周工作汇报

这下他就犯难了，因为按照普通项目的周报报告模板，他觉得写的一点问题都没有，把本周任务、任务完成情况，任务遗留情况，变更发生和执行情况，问题和风险跟踪汇报上去就行了，但是为什么领导不满意呢？最近公司一位项目经理遇到这样的一个问题，他的项目是给一整个集团做的IT信息化系统，集团的业务板块比较多，项目干系人也特别多，集团的领导很重视这个项目，希望他能够每周都对项目的情况进行汇报，他写了几次PPT，都没有让集团客户领导满意。其次，因为干系人太多，每个人关注的点是不一样的，沟通的需求也是不同的。...

原创 内部项目管理方案

软件IT公司，项目经理迅速完成过程组建

原创 自研项目管理系统

原创 PMO的建设步骤

如果是公司级的项目管理机构，以建设组织级项目管理体系、提高项目绩效为目标，其主要职责如下：　　1、项目管理制度和流程的制定;　　2、对项目进行跟踪，整合多项目的信息，对领导决策提供支持;　　3、多项目管理，协助领导在项目间进行资源协调;　　4、项目管理信息系统的管理;　　5、项目评价，对众多项目排定优先级和进行选择，以保证项目的选择与公司的战略目标保持一致;　　6、对项目、项目经理、项目成员进行项目中的绩效管理。　　7、对项目管理的外部环境——对公司的管理环境进行...

原创 常用的产品销售方法

SPIN技法由四种类型的提问构成，每一种提问都有不同的目的。一、有关现状的提问(Situation Questions)。了解有关客户组织与现状的背景信息。 二、有关问题的提问(Problem Questions)。发现和理解客户的问题、困难和不满。 三、有关影响之提问(Implication Questions)。发掘问题不解决将给客户带来的不利后果。 四、有关需求与回报之提问(Need-Payoff Questions)。取得客户对于解决问题后的回报与效益的看法，将讨论推进到行动和承诺阶

原创 售前项目WBS分解

1. 项目售前阶段1.1. 客户拜访一、 初步需求收集二、 分析管理现状三、 挖掘管理痛点四、 产品介绍五、 案例营销1.2. 项目方案一、 可行性分析（法规、人员/组织结构、成本/收益ROI、环境、业务、时间、技术）二、 业务解决方案三、 技术解决方案四、 产品解决方案（软硬件、网络设备等选型）五、 项目管理方案六、 项目实施方案七、 培训和推广方案八、 运维方案九、 售后...

原创 公司历次培训的摘要

项目实施敏捷过程的摸底落实敏捷教练培训和QA检查，帮助项目经理和成员熟悉敏捷流程。 我希望各位经理，能够跟我讲讲各自项目的具体情况，包括：为什么我们要实施敏捷（目的）。（不是所有的项目都适合做敏捷开发，更换软件的生命周期模型就能实现管理目标） 目前是否有敏捷实施的流程。 是否确定了敏捷的角色。 是否确定了敏捷过程需要留存的文档和记录。 现在敏捷过程用到了哪些工具。站会？看板？ Story分割和估算？ Story的优先级决策技术？敏捷信息化管理系统（redmine、禅道）？迭代开发...

原创 Windows下将svn的库文件下载到本地并制作目录

@ECHO OFFPAUSEFOR /F %i in (C:\Users\think\Desktop\project-svn\repos.txt)repos.txt是svn库的列表文件do (svn checkout --username xxxx --password xxxx svn的库网址/project/%i 本地目标目录\%i)将本地目录的SVN下载目录树分别读取出来for /f %i in (C:\Users\think\Desktop\project-svn\rep...

原创 一般公司内部项目管理流程

原创 客户生命周期模型

原创 ISO20000度量体系指标

衡量指标 说明 问题总数 用途：当前问题的总数，用于了解系统中记录的问题数量 数量：【问题发生时间】在统计周期内的问题处理报告 问题关闭的数量/ 比例 数量 ：在问题总数中过滤【问题状态】＝‘关闭’ 比率：数量 / 问题总数 × 100 % 问题成功关闭的数量/比例 数量：在问题总数中过滤【问题关闭代码】＝‘成功’ 比率：数量 / 问题关闭数量 × 100 % 问题平均解决时间 用途：问题解决所需的平均时间，用于...

原创 管理流程定义程序

原创 ISO20000学习记录

原创 需求用例模板

用例名称 用例编号 优先级 高/中/低 主角 用例的发起者 其他参与者 填写用例中涉及的其他参与者 描述 对用例的简要描述 前置条件 执行此用例的前置条件 基本流 描述正常业务流程...

原创 项目中的客户职责

原创 工单问题总结

原创 项目管理通用流程

原创 工单与项目的区别

　 工单 项目 工作周期 <2个月 >=2个月 规模 <10人月 >=10人月 生命周期 按照瀑布式模型 瀑布模型 迭代模型 增量模型 管理流程 ISO20000或者ITSM，ITIL CMMI3体系 裁剪方法 按照工单类型新增、修改、优化进行文档裁剪。 每种类型可裁剪的文档区别不大。建议和CMMI3一样按照过程裁剪。 按照项目裁剪指南进行裁剪，根据项目特性对过程进行裁剪。有

原创 企业做CMMI的目的和范围

一、现状分析 找出引入CMMI3体系后，针对质量方针的改进点和改进项。 1.目前工单占到日常开发工作的80%以上。目前梳理的流程中发现的问题包括：工作量估算的标准、方法缺失，工作量估算的具体职责难以界定。 需求描述缺乏标准，高标准的需求人员完成不了，工作量太大无法实施。标准低，开发人员难以直接驳回，单独和业务人员沟通，沟通成本高。 需求分析人员分析的需求也不对需求进行验证，开发人员直接面对业务人员确认。 高层领导提出的需求，到了验收阶段由下级进行验证，验证...

原创 度量数据分类

原创 集成测试指南

1 测试对象和目的1. 1 测试对象软件集成测试的对象包括：a) 任意一个软件单元集成到计算机软件系统的组装过程；b) 任意一个组装得到的软件系统。1. 2 测试目的 软件集成测试的目的是检验软件单元之间、软件单元和已集成的软件系统之间的接口关系，并验证已集成软件系统是否符合设计要求。2 测试的组织和管理 软件集成测试一般由软件供方组织并实施，测试人员与开发人员应相对独立，也可委托第三方进行软件集成测试。软件集成测试的工作产品一般应纳入软件...

原创 系统测试指南

1 测试对象和目的1．1 测试对象 系统测试的对象是完整的、集成的计算机系统。重点是新开发的软件配置项的集合。1．2 测试目的 系统测试的目的是在真实系统工作环境下检验完整的软件配置项能否和系统正确连接，并满足系统/子系统设计文档和软件开发合同规定的要求。2 测试的组织和管理 系统测试按合同规定要求执行，或由软件的需方或由软件的开发方组织，由独立于软件开发的人员实施，软件开发人员配合。如果系统测试委托第三方实施，一般应委托国家认...

原创 集成项目文档清单

项目阶段 文档名称 使用条件 有监理方参与 无监理方参与 撰写人员 启动和计划 项目信息发布表 合同签署完毕，开工前 电子档即可 电子档即可 项目经理 开工报告 项目正式开工前 一式三份签字盖章 —— 项目经理 开工令 甲方和监理方对开工申请的回复 一式三份签字盖章 —— 　 项目实施方案 项目开工后，实施前 重点项目一式三份 一式两份 工程技术人员 执行

原创 CMMI组织机构的建立

角色 构成 人员素质要求 职责 软件工程过程组EPG 组长一名，副组长一名，在启动时人数建议为计划评估范围人数的2%~3% 1.熟悉组织的文化，业务目标和发展策略 2.拥有项目管理的实际经验和阮江川实践经验 3.非常熟悉软件工程和CMMI 4.熟悉过程改进用的基于CMMI的评估方法 5.在组织内有一定威信，要有强烈的责任心，善于听取项目组的意见和建议　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1.定义、维护组织的软件过程资产库，并协调其使用 2

原创 CMMI实施阶段

文件体系建立及试点阶段 序号 活动 主要内容 输入 输出 1 定义业务流程 分析并根据CMMI的要求定义出公司完整的研发过程，描述从立项、需求、计划、设计、产品实现、测试、验收到结项各过程的职责、子过程、输入和输出等 公司现有研发过程 已定义的业务流程 2 文件建立及完善 根据已定义的业务流程，定义或完善各过程详细的程序文件，及文件所需的指南、规范和记录模版等。 1.目前已有的体系文件 2.CMMI要求 组织标准过..

原创 CMMI实施风险

风险类型 编号 风险 发生情况 风险规避措施 高层管理 1 过程改进目标不统一 高层管理者对CMMI项目的目标认识不一致 通过企业管理实践、培训和交流，使高层管 理着认识到过程改进的重要性，结合市场和 公司内部开发过程管理的需要，统一目标 2 对过程改进的长期性认识不足 管理者不了解过程改进涉及到广泛的范围 和人的工作习惯，急于求成 与咨询师沟通，通过交流和培训逐步认识到 过程改进实质上是开发管理流程再造

原创 EPG组成

1 EPG组长对外：定期向高层汇报过程改进的进展和状态；负责与公司外部的合作伙伴、媒体等发布公司内部的过程改进状况；负责与同行业的过程改进情况沟通；负责与咨询公司、咨询顾问、评估师的沟通与协调工作；对内：负责与内部相关人员的沟通与协调工作，如：项目经理、项目组成员、外部咨询顾问；负责过程改进计划的制定；负责组织过程评估、体系建立与修订、试点运行、体系推广的工作；负责组织级过程定义培训策划；负责企业内部的定期审计工作；负责定期收集最佳实践以充实组织的过程财富库；

原创 CMMI-SCAMPI评估

基于CMMI的软件过程评估步骤：1.建立评估小组。2.让来自被评估单位的代表完成软件过程成熟度问卷并回答评估组提出的诊断性问题。3.评估组对此进行响应分析。4.评估小组现场访问被评估的单位。使用CMMI指导进行现场调查。5.评估小组准备出一个调查结果清单。以CMMI的过程域的概念明确的提出过程的强弱之处，找出问题。6.评估小组准备出一个基于过程域目标的满足分析的剖面图，该图显示了该组织在哪些区域已满足，哪些区域还没有满足过程...

原创 客户方的职责